Diagnostika představuje důležitý nástroj rozvoje a vzdělávání v organizacích. Jejím hlavním cílem je zjistit silné a slabé stránky zaměstnanců a na základě zjištění nastavit jejich efektivní rozvoj. V praxi to znamená, že se lidé nevzdělávají v oblastech, které již dobře ovládají, ale naopak cíleně v tématech, která skutečně potřebují pro vyšší efektivitu a lepší pracovní výkon. Správně provedená diagnostika tak ve výsledku šetří zaměstnanci čas a zaměstnavateli finanční prostředky.
Diagnostika může probíhat individuálně či skupinově. Skupinovou variantou bývá například development centrum, které umožňuje sledovat zaměstnance v modelových situacích, týmové spolupráci nebo při řešení praktických úkolů. Individuální diagnostika je naopak více zaměřena na osobnost člověka, jeho pracovní styl, motivaci a individuální rozvojové potřeby. Obě varianty mají ve firemním vzdělávání své místo a často se vhodně kombinují.
Velmi přínosná je diagnostika již během adaptace nového zaměstnance. Pomáhá rychleji odhalit oblasti, ve kterých potřebuje podporu, a zároveň identifikovat jeho přirozené silné stránky. Díky tomu lze efektivněji nastavit adaptační proces i následný rozvoj. Přínos však nemá pouze pro nováčky. Také dlouholetí zaměstnanci mohou díky diagnostice získat nový pohled na své kompetence, pracovní návyky nebo další možnosti profesního růstu.
Diagnostika je mimořádně účinná při zjišťování úrovně měkkých dovedností. Často se zaměřuje například na manažerské kompetence, mezi které patří delegování úkolů, motivace podřízených nebo poskytování zpětné vazby. Dále může hodnotit time management, sebeřízení, schopnost stanovovat priority nebo odolávat stresu. V případě týmové práce bývá sledováno zapojení zaměstnance do týmu, schopnost komunikace, vyjednávání či zdravého sebeprosazení. U obchodníků se diagnostika často orientuje na obchodní dovednosti, práci s klientem nebo zvládání náročných situací.
Výstupem diagnostiky nemusí být pouze doporučení konkrétního rozvoje. V některých případech se ukáže, že největším přínosem může být sdílení zkušeností s kolegy nebo větší zapojení do týmové spolupráce. Diagnostika také dokáže odhalit různé patologické jevy, například přepracování, počínající syndrom vyhoření nebo dlouhodobě nevyvážený poměr mezi pracovním a osobním životem. Právě včasné zachycení těchto problémů může významně přispět ke stabilitě zaměstnance i celé firmy.
Důležitou součástí diagnostiky bývá také doporučení vhodné formy rozvoje. Každý člověk se učí jiným způsobem a má odlišné preference. Někomu více vyhovují individuální konzultace, mentoring nebo koučink, jiný preferuje skupinové semináře a workshopy. Někteří zaměstnanci dávají přednost samostudiu nebo rozvoji díky účasti na projektech a praktických úkolech. Správně nastavená forma vzdělávání výrazně zvyšuje jeho efektivitu. Největší přínos má diagnostika obvykle u managementu, specialistů a obchodníků, tedy u pozic, kde hrají významnou roli nejen odborné znalosti, ale také osobnostní nastavení a schopnost práce s lidmi. Aby však byla diagnostika skutečně kvalitní, je důležité, aby ji prováděl zkušený dodavatel.
Úspěch závisí nejen na zvolené metodě, ale také na schopnosti navázat důvěru a kvalitní spolupráci s diagnostikovaným zaměstnancem. Výběr správného dodavatele je proto klíčový. Ideální situace nastává tehdy, když se stejný odborník nebo firma podílí také na následném vzdělávání a rozvoji zaměstnance. Diagnostika by nikdy neměla sloužit jako podklad pro propouštění zaměstnanců. Pokud by ji lidé vnímali jako hrozbu, ztratili by motivaci být otevření a upřímní, čímž by proces ztratil smysl. Jen v bezpečném prostředí dokážeme odhalit skutečné potřeby a nasměrovat zaměstnance i organizaci k růstu.
Diagnostické nástroje ve firemní praxi – koření HR procesů
V kuchyni lidských zdrojů se ledacos upeče, uvaří nebo usmaží. Někdy je to pokrm s libou vůní a chutí, někdy hotovka nebo fastfood. Diagnostické nástroje jsou v téhle metafoře takové koření – při správném užití mohou proces pozvednout a zařídit, aby hladce fungoval a výsledný produkt byl efektivní a úspěšný, dobře stravitelný pro zaměstnance i organizaci.
Zkusím efekty diagnostiky v organizaci ilustrovat na několika příkladech z praxe. Zaměřím se na užití čistě zaměstnanecké, nikoli na typické užití při procesu výběru, kdy je ve hře diagnostika kandidátů. Ovšem pozor, všechny postavy i události jsou pozměněné a jakákoli shoda s žijícími osobami je čistě náhodná. Tak třeba taková Aneta. Aneta pracuje jako vedoucí menšího týmu, profesně je velmi zkušená, ale má – jak to říci – sklon rozeštvávat lidi. Jednomu řekne tohle, jinému toto, on se naštve na onoho a dohromady v týmu panuje dost nepříjemná, protivná atmosféra. Dva nejschopnější zvažují, že by dali výpověď. Anety znáte. Hodně týmů má za členy lidi, se kterými není snadná spolupráce, kteří se nechtějí dohodnout, ale užít si konflikt. No a na Anety je dobrá 360° zpětná vazba. Ne že by zabrala stoprocentně, ale pomáhá. Aneta (a její nadřízení) se dozví o tom, jak tým situaci vnímá, jak fungují mezilidské vztahy, a zkusí s tím něco udělat. Možná, že z týmu ti schopnější neodejdou, a možná, že se všem bude pracovat příjemněji. Tahle metoda je něco jako součást imunitního systému organizace, proti protivům.
Nebo Bedřich. Ten zase pracuje jako poradce. Výkony má slušné, firmě přináší zisk. Jeho manažer by rád podpořil svoje lidi a vymyslí pro něj vzdělávání. Bedřich absolvuje Development Centrum (DC), kde se ukáže, že se vzdělávat vážně nechce. Je spokojený s tím, jak s klienty pracuje a jaké má výsledky, produktům rozumí a změny přiměřeně zvládá. Kdyby šel na nějaký kurz, nebetyčně by ho to otravovalo a dal by to pocítit ostatním účastníkům. No a DC zafunguje tak, že Bedřicha do vzdělávání nezařadíte. On má radost, účastníci kurzů si den užijí a ani nevědí, o co to mohlo být horší, lektor má radost z dobré práce se spolupracující skupinou i jeho zaměstnavatel má radost, že neutrácí jeho čas zbytečně a evaluace vzdělávání ostatních bez Bedřicha je daleko vyšší, než by byla s Bedřichem. I k tomuhle může být DC dobré.
Claudie je původem z Francie, je vysoce inteligentní a složila v Česku koncipientské zkoušky. Bez problémů získala místo v renomované advokátní kanceláři. Ta má zájem, aby se Claudii u nich líbilo a aby tu vydržela pracovat. Zajímá je, jak ji má motivovat její přímý nadřízený, jakým způsobem má dostávat zpětnou vazbu a v jaké míře a kvalitě nastavit mentorování a supervize. Na tohle je velmi dobrá postvýběrová diagnostika s použitím osobnostních testů, případových studií nebo hraní rolí. Díky ní má Claudie pocit, že se o ni zaměstnavatel zajímá, jako správná příslušnice Generace Z ví, jak důležitá je pro ni sebereflexe a procesy zpětné vazby, a tak celý proces přispěje k její adaptaci na pozici a podpoří to, že na té pozici dlouho vydrží, bude užitečná.
David je manažer s dlouholetými zkušenostmi, nyní krátce na pozici ve firmě, kde předtím nepracoval. Je dynamický, orientovaný na výkon a připravený lidi motivovat. Zjišťuje, že je čím dál těžší prosazovat zamýšlené změny. Zaměstnanci jsou rezistentní, neplní svěřené úkoly, dokonce se setkal s tím, že na poradě ironicky znevažují to, co řekne. A teď David váhá – má jít do konfliktu? Zbavit se konkrétních členů týmu? Jak se na situaci budou dívat jeho nadřízení? Na tuhle situaci je výborná cirkulární týmová intervence, kombinace psychodiagnostiky a zpětné vazby pro celý tým, provázená mediací. Když se členové týmu vyjádří jednotlivě k situaci, dostanou zpětnou vazbu a přemýšlí o tom, kde jsou, kam jako tým jdou a co by se mělo změnit, dopadne to tak, že se něco posune žádoucím směrem. Někdy odejde člen týmu a atmosféra se pročistí, někdy manažer zavede procesní či strukturální opatření a tým se nastartuje a někdy odejde David. V každém případě bude situace lepší.
Eva je CEO firmy s osmi sty zaměstnanci. Zajímá ji, jak zaměstnanci firmu vnímají – jestli jsou spokojeni na svých pozicích, zda vnímají zaměstnavatele jako poskytovatele smysluplné práce nebo jenom jako nutné zlo. Zajímá ji, jaké panují ve firmě vztahy – v jednotlivých odděleních, provozech i ve vrátnici. Zajímá ji, jestli se zaměstnanci chtějí rozvíjet, anebo šťastně na svých pozicích stagnují. A zajímá ji to z dobrých důvodů – pokud budou tyhle faktory na výši, firma bude konkurenceschopná, bude inovovat, bude mít nižší fluktuaci než konkurence a v případě krize si s ní poradí lépe. Na to, co Evu zajímá, odpoví průzkum engagementu (asi by se to dalo přeložit obludným čechismem „zaměstnanecká angažovanost“ Employee Engagement, EE). Pokud Eva nalezne způsob, jak na základě výsledků průzkumu takovou angažovanost zvyšovat, bude to mít pozitivní dopad na výše zmiňované ukazatele. Pokud naopak rok od roku hodnota EE klesá, je to varovný signál, se kterým se bude dost pravděpodobně pojit určitý úpadek viditelný dříve, než se odrazí na účetní uzávěrce.
Podívejme se však na klíčové pasti a riziková místa. Důležitý je výběr experta. Opakovaně se mi stalo, že se při zmínce o využití externího poradce objeví předsudek „drahé, nespolehlivé, není naše, nebrat“. Ne však při diagnostice v rozvoji. Jedním důvodem je specializace experta (velmi málo firem si může držet profesionála zabývajícího se výhradně průzkumy EE nebo psychodiagnostikou). Dalším pak jeho externí pozice, která dává určitý odstup, zkušenosti odjinud a paradoxně určitou důvěru, kterou zaměstnanec organizace postrádá.
Další pastí je využití diagnostických výstupů. Pokud manažeři absolvují DC, proběhne průzkum EE nebo Claudie absolvuje psychodiagnostiku a nic se potom nestane, utvoří si všichni dojem, že marnili čas a úsilí a podobné metody jsou zbytečné. Takový postoj pak převládá i po několika letech. Buďte připraveni data využít a dejte diagnostikovaným najevo, že to děláte pokud se výstupy ocitnou „v šuplíku“, je to podstatně horší, než kdybyste diagnostický projekt nerealizovali. S diagnostikou v organizaci je to tedy podobné, jako když užíváte koření – v malých dávkách a správně cílené ochutí jídlo, které je bez něj „nijaké“ a někdo ho i odmítne. Pokud zvolíte správně a s dobrým kuchařem, můžete dosáhnout skvělé chuti. A pokud zůstane jenom u konzumace toho koření, pravděpodobně se vám zkroutí pusa nebo se rozkýcháte.
Zdroj: Firemní vzdělávání, 6/2026, www.firemnivzdelavani.eu
