V jakkoli turbulentním světě a době žijeme, často se nakonec ukáže, že si poradíme i s novými výzvami, jakkoli velké se v danou chvíli zdají. A že k jejich zvládnutí ani nebudeme potřebovat tolik nových schopností a dovedností. Skvělý základ nám dá to, co už máme, jen možná bude třeba dělat to důsledněji, tu a tam to trochu vyladit a dotáhnout.
Suroviny: cca 130 kusů L&D superhrdinů
Doba přípravy: 10 minut
Postup: Superhrdiny dobře promíchejte a rozdělte do malých pracovních skupin. Nechte je 10 min. přemýšlet o tom, jaké klíčové superschopnosti jim v jejich práci pomáhají nyní a jaké superschopnosti budou potřebovat v (blízké) budoucnosti. Výsledek uložte do respektovaného časopisu a konzumujte kdykoli podle potřeby.
Přesně takto jsme postupovali. Výsledek mě:
1.překvapil, 2.nepřekvapil, 3.zneklidnil, 4.uklidnil, 5.zaujal, 6.inspiroval.
Platí všechny možnosti. Začnu od konce: inspiroval mě totiž k delšímu bádání a nakonec k tomuto zamyšlení. V jakkoli turbulentním světě a době žijeme, často se nakonec ukáže, že si poradíme i s novými výzvami, jakkoli velké se v danou chvíli zdají. A že k jejich zvládnutí ani nebudeme potřebovat tolik nových schopností a dovedností. Skvělý základ nám dá to, co už máme, jen možná bude třeba dělat to důsledněji, tu a tam to trochu vyladit a dotáhnout. A ano, naučit se něco nového také. Ale to přece nové není, nebo ano? To jsme dělali vždy. A to naznačují i výstupy v úvodu popsaného receptu.
Co tedy ukázal? Výstupy mě nepřekvapily, protože do značné míry tématy kopírují to, co o blízké budoucnosti L&D říkají odborné zdroje, globální průzkumy a studie. Překvapilo mě, že se velmi liší v tom, jakou jednotlivým tématům dávají váhu.
Zatímco nás různé zdroje od médií po odborné studie bombardují AI, daty a celkově digitálnem, my v této oblasti zachováváme spíše klid a nevnímáme ho jako to hlavní. Ano, vážně ho bereme, ale nedáváme ho na první místo. Výrazně častěji byly zmiňovány jiné oblasti: adaptabilita (přesněji mix adaptability, flexibility, kreativity a agility) a leadership (přesněji mix dovedností od komunikace přes empatii, schopnost budování vztahů a (sebe)motivaci až po schopnost určit vizi a vytrvale k ní směrovat ostatní).
Částečnou shodu s odbornými zdroji vidím – ty ale, zdá se mi, naznačují mnohem větší dynamiku. Naši superhrdinové se jeví jako konzervativnější. Jejich pohled mě inspiroval k nadpisu Keep calm and do L&D. Jako bychom si řekli: „Klid, buďme připraveni, přizpůsobujme se, ale nedramatizujme to.“
Je fajn vidět, že nepanikaříme. Zároveň je to ale zneklidňující – trochu silnější emoce by nebyla na škodu, už pro svou schopnost uvést věci do chodu. Zachovat klid a dělat L&D je ok.
- Pohled L&D vždy reflektuje konkrétní firemní prostředí. To je v pořádku a správně. Je logické dělat L&D tak, jak naši interní zákazníci potřebují.
- Není trend jako trend. Jednou je trend setrvalá tendence, jednou spíš hype.
- Ve změnách je třeba dívat se nejen na to, co se mění, ale i na to, co zůstává stálé. Ve světě, který se mění, se bude měnit i L&D. Cíli, obsahem, formami. Ale pořád je to L&D, ne nová disciplína.
Zároveň ale zachovat klid a dělat L&D není ok. Dobře, budeme vyčkávat, a když se ukáže, že to je opravdu nutné, plošné a definitivní, tak se do toho pustíme. Prostě včas zareagujeme. Chceme však být reaktivní? Nechceme být náhodou proaktivní?
Nabídnu jeden úhel pohledu – na studie i na výstupy našeho experimentu. Ony jsou totiž často podobné průzkumy dost zavádějící. Zjišťují, jak respondenti vidí budoucnost – často i svou vlastní. Ale jen některé z nich zjišťují i to, co pro to respondenti skutečně dělají. Mým oblíbeným příkladem je průzkum McKinsey & Company z května 2021 na téma budoucnosti kancelářské práce (McKinsey & Company. What executives are saying about the future of hybrid work. 17. 5. 2021).
První otázka zněla, kolik procent původně čistě office pozic se přesune na práci na dálku a v jaké míře. Podle odpovědí mělo plně v kanceláři, resp. s méně než 20 % na dálku, zůstat jen 10 %. Zbytek se měl přesunout na různou práci na dálku od čistě remote (3 %), přes méně než 20 % v kanceláři (7 %), 21–50 % v kanceláři (úctyhodných 40 %), až po 51–80 % v kanceláři (rovněž 40 %). Můj technooptimismus zajásal. Pak jsem se dostala k druhé otázce průzkumu: Co už pro to dané organizace reálně dělají? 4 % o konkrétním plánu ještě nezačala ani přemýšlet. 32 % diskutovalo o obecných konceptech, ale neměli žádnou vizi a už vůbec ne plán. 32 % mělo high-level vizi a shodu na ní v rámci top managementu. 21 % sice detailní vizi mělo a byli na ní ve shodě, ale komunikovat ji ještě nezačali. A jen 11 % mělo v tu chvíli (jaro 2021) konkrétní vizi, kterou komunikovalo, a začínalo s pilotními projekty. Tedy klasický management by word neboli – jak tomu říkám – management metodou „Staniž se!“
Můj technooptimismus se chtěl chytit naděje, že ono se to nějak uplácá i bez té vize. Jenže sama lidi učím, že neuplácá. A neuplácalo. Do úplně předpandemické podoby práce jsme se sice (zatím) nevrátili, ale čísel z odpovědí na první otázku se rozhodně nedotýkáme. Jedním z důvodů, proč jsme zůstali tak nějak napůl cesty, je totiž něco, co souvisí nejen s onou druhou otázkou, přesněji s odpověďmi na ni, ale úzce i s L&D. Na půl cesty jsme zůstali proto, že jsme do toho tak napůl šli. Nebyl tlak, směr a cíl – to bylo bohužel jasné už z oněch odpovědí na druhou otázku. A proto nebyl důvod vyvíjet vyšší úsilí. My jsme se to zkrátka nenaučili tak, abychom to mohli dělat naplno. Umět pracovat na dálku, vést na dálku, spolupracovat na dálku – to všechno není jen o zvyku, ale také o kompetencích. Do kanceláří se vracíme mimo jiné proto, že pořád ještě víc umíme to původní než to nové. Takže nám to nové nefunguje k naší úplné spokojenosti. Kdybychom měli jasný horizont a jasné zadání, věřím, že bychom se posunuli víc. Třeba se z toho tentokrát poučíme.
Zdroj: Firemní vzdělávání, www.firemnivzdelavani.eu
