V řadě organizací existují kompetenční modely, se kterými se formálně pracuje, ale které jen omezeně ovlivňují rozhodování o lidech, výkonu a rozvoji. Často však nepomáhají ve chvílích, kdy jsou potřeba– při rychlých změnách rolí, tlaku na rozhodnutí nebo v situacích, které nelze snadno vyhodnotit. Ne proto, že by byly špatně navržené, ale protože neodpovídají otázkám, které si organizace skutečně kladou, a tak se často mění v seznamy bez využití.
Proč tradiční modely rychle stárnou
Tradiční přístupy často staví na stabilních rolích a předpokladu, že požadované kompetence se v daných rolích mění jen pomalu. Model vznikne, někam se uloží a pak se s ním zpravidla pracuje bez další reflexe či pravidelné aktualizace. Přitom realita práce se mění rychle: reorganizace, digitální transformace, hybridní pracovní režimy i nové technologie mění nejen náplň práce, ale i kompetence, které lidé potřebují.
Další slabinou bývá, že modely často vznikají jako soubor kompetencí pro jednotlivé role, ale bez vazby na širší kontext výkonu a cílů organizace. Kompetence jsou zachyceny izolovaně – když se pracovní realita změní, model ztrácí orientační funkci a stává se spíše formalitou než nástrojem adaptace.
Průzkumy potvrzují, že i když část firem modely reviduje jednou ročně, téměř polovina respondentů uvádí, že za poslední tři roky nedošlo k významné aktualizaci kompetencí, přestože obsah řady rolí doznal změn (dle Trexima pro HR Monitor®). Rozvoj AI tento posun ještě zviditelňuje. Nejde jen o nahrazování lidí, ale o změnu povahy práce. Rutinní činnosti a část expertiz přebírají technologie. Lidé se častěji dostávají do situací, kdy mají doporučení nebo predikce, ale odpovědnost za rozhodnutí zůstává na nich – často bez kompletních informací. Kompetenční modely postavené primárně na odbornosti, zkušenosti nebo dodržování postupů na tuto realitu narážejí.
Kompetence budoucnosti: co organizace potřebují
Zkušenosti z praxe mezinárodních firem ukazují, že některé kompetence jsou zásadní pro adaptaci a udržení výkonu v současném rychle se měnícím prostředí. Nejde jen o „trendy“ – jde o schopnosti, bez kterých organizace riskuje, že nebude schopna pružně reagovat, udržet konkurenceschopnost a přežít.
Jaké kompetence to tedy jsou?
- Learning agility: schopnost učit se z nových, často nepohodlných situací, opouštět nefunkční postupy a přenášet zkušenosti do neznámého kontextu. Rozvoj kompetence se nejlépe podporuje náročnými projekty, prací mimo zaběhlé role, mentoringem a systematickou reflexí zkušeností.
- Práce s nejistotou: schopnost fungovat tam, kde nejsou k dispozici kompletní informace. Organizace často požadují flexibilitu, ale systémy řízení výkonu stále odměňují jistotu a minimalizaci chyb. Kompetenční modely musí být propojené s tím, co organizace skutečně podporuje a oceňuje – třeba prostřednictvím simulací rozhodování, projektů s vysokou mírou nejistoty nebo explicitního oceňování adaptivního chování.
- Psychická odolnost: schopnost dlouhodobě fungovat v prostředí tlaku, změn a vysokých nároků. Nejde jen o to „vydržet více“, ale o efektivní organizaci energie, reflektování vlastních limitů či udržování výkonu a soustředění. Praxe ukazuje, že kombinace individuálních strategií a organizační podpory (např. mentoring, flexibilní pracovní podmínky, projektové debriefy) je nejúčinnější.
- Rozhodování bez kompletních informací: každodenní realita manažerských a expertních rolí. Podpora zahrnuje explicitní pojmenování typů rozhodnutí, míru rizika, sdílení procesu rozhodování a reflexi výsledků, což modelu umožňuje být nástrojem adaptivního chování.
Další zdroje uvádějí ještě kompetence, které jsou výrazně spjaté s lidskými schopnostmi, například kvalitní naslouchání, empatický přístup k druhým, kreativní uvažování či kritické hodnocení informací.
Jak udržet kompetenční model relevantní
Práce s kompetenčními modely tedy dnes zdaleka není už jen o definici seznamu dovedností, ale je zcela nutné je pravidelně kriticky přehodnocovat a aktualizovat. Na základě zkušeností se osvědčily následující principy:
- Pravidelný kritický audit kompetencí: ověřovat, zda kompetence odpovídají reálným potřebám organizace – zda dávají smysl vzhledem ke strategii, technologiím a změnám procesů. Součástí je i rozhodnutí, které kompetence už nejsou klíčové a je možné je z modelu odstranit nebo upozadit.
- Rozlišení na kompetence společné pro celou organizaci a specifické pro jednotlivé role: část kompetencí je společná pro celou organizaci (např. způsob spolupráce, práce se změnou), zatímco jiná část je navázaná na konkrétní role, týmy nebo oblasti. Toto rozdělení pomáhá udržet model přehledný, srozumitelný a zároveň dostatečně přesný pro každodenní HR práci.
- Mapování kompetencí na typické situace a výzvy: kompetence je vhodné popisovat skrze konkrétní situace, které lidé skutečně řeší (např. rozhodování v nejistotě, práce pod tlakem, vedení změny). Díky tomu nejsou abstraktními pojmy, ale nástrojem využitelným při výběru, hodnocení výkonu i rozvoji.
- Propojení kompetenčního modelu s daty a zpětnou vazbou: funkční model se neopírá jen o „hezké definice“, ale je napojený na data z organizace. To znamená, že kompetence jsou viditelné v hodnoticích rozhovorech, 360° zpětné vazbě, rozvojových plánech i v projektových retrospektivách. Když se opakovaně ukazuje, že určité kompetence souvisejí s výkonem, adaptabilitou nebo úspěchem v projektech, model se tím průběžně ověřuje a zpřesňuje.
- Zapojení lidí z praxe do tvorby a revize modelu: kompetenční model dlouhodobě funguje tehdy, když není vytvářen „od stolu“. Zapojení manažerů spolu se zaměstnanci do jeho revize zvyšuje nejen jeho kvalitu, ale i důvěryhodnost a ochotu s ním pracovat v každodenní realitě.
V rychle se měnícím prostředí není největším rizikem absence kompetenčního modelu, ale práce s modelem, který už neodpovídá realitě. Zastaralý rámec totiž nevytváří jen šum – může aktivně brzdit rozhodování i adaptaci organizace.
Zdroj: Firemní vzdělávání, 2/2026, www.firemnivzdelavani.eu
