Ve firmách se vzdělávání často hodnotí podle obsahu kurzu či lektora. Jenže ani kvalitní kurz sám o sobě změnu nezařídí. Problém často není ve vzdělávání, ale v tom, že na skutečnou potřebu odpovídáme dalším obsahem. Největší posun přichází ve chvíli, kdy lidé pojmenují, co potřebují změnit, sdílejí zkušenosti a společně hledají, jak věci posunout.
Termín Learning 3.0 se používá pro odlišení od dřívějších přístupů k firemnímu vzdělávání. Learning 1.0 stál především na předávání znalostí ve formě kurzů, školení a expertního obsahu. Learning 2.0 přidal větší důraz na sociální učení, sdílení a spolupráci mezi lidmi. Learning 3.0 na tyto přístupy navazuje, ale posouvá těžiště učení přímo do kontextu práce.
Učení nezačíná u obsahu, ale u otázky
Alexandre Magno popisuje Learning 3.0 jako učení, které nezačíná hotovou odpovědí, ale otázkou z praxe. Nejdřív je potřeba si ujasnit, co je vlastně problém nebo otázka, před kterou stojíme. Pak teprve dává smysl hledat podněty, porovnávat zkušenosti, něco zkusit a vracet se k tomu, co se ukázalo v praxi. Učení už nestojí na tom, že někdo připraví obsah a ostatní si ho vyslechnou. Vzniká mezi lidmi nad tématem, které je pro ně skutečné a aktuální. Sdílení už není něco navíc. Je součástí samotného učení. Skutečný posun přichází ve chvíli, kdy mají lidé možnost nové poznatky zkoušet v praxi a průběžně se k nim vracet.
Kde se to ve firmách láme
Ve chvíli, kdy se objeví problém nebo nová výzva, bývá první reakcí hledání vhodného školení. Workshop může téma otevřít, dát mu rámec a nabídnout první orientaci. Pokud se ale po návratu nic nezmění, většina poznatků se rychle vytratí. Místo hromadění teorie je potřeba nejen něco vysvětlit, ale dát lidem možnost nové věci vyzkoušet a nést za ně odpovědnost. Ta se nedá naučit tím, že o ní lidé slyší. Učí se ji teprve ve chvíli, kdy ji opravdu dostanou. Dobře je to vidět u autonomie a rozhodování. Manažer může na workshopu pochopit, proč nemá vstupovat do každého detailu. Pokud se ale po návratu dál čeká, že všechno zkontroluje a schválí, nic se nezmění. Nové porozumění narazí na starý způsob fungování.
Nejde totiž jen o to dělat věci lépe. Jde i o to ptát se, jestli vůbec řešíme správnou věc a proč ve firmě narážíme pořád na stejné překážky. Právě v tom je rozdíl mezi rozvojem, který přidá další dovednost, a učením, které opravdu mění způsob práce.
Odborně jde o učení ve dvojité smyčce. S tím souvisí i heutagogika, tedy přístup, ve kterém lidé přestávají být pasivními příjemci školení a berou svůj rozvoj do vlastních rukou. Učení vychází z přirozené potřeby člověka posunout se dál a vyřešit reálnou výzvu, ne z pouhého zadání shora.
Když se lidé učí od sebe navzájem
Jakmile si lidé nepřebírají téma připravené zvenčí, ale přinesou si vlastní, kvalita učení se promění. Přestanou jen sbírat inspiraci a začnou si skládat porozumění nad tím, co opravdu řeší.
Je to vidět na praktických workshopech, komunitních setkáních i Open Space akcích. Ve chvíli, kdy člověk vystoupí z role publika, přestává jít o pasivní příjem obsahu. Do hry vstupují zkušenosti, různé pohledy i konkrétní příklady z praxe. Právě tam často zazní to nejcennější: že problém, který jeden člověk právě řeší, už má někdo jiný za sebou a ví, co fungovalo.
Podobně to funguje i na konferencích a v komunitách. Jakmile ustoupíte od čistě přednáškového formátu a dáte lidem možnost zapojit se tam, kde jim to dává smysl, učí se mnohem víc. Neodnášejí si jen inspiraci, ale i konkrétní nápady, které mohou druhý den zkusit v práci. A pokud je člověk součástí komunity dlouhodobě, nepřináší do firmy nové podněty jednorázově, ale průběžně.
Jak s tím začít bez velké revoluce
Firmy by měly přestat brát rozvoj jako sérii kurzů a začít ho chápat jako součást každodenní práce. To znamená dát lidem větší samostatnost, prostor přinášet vlastní témata a možnost nové věci zkoušet bez zbytečného strachu z chyby.
Learning 3.0 stojí na vnitřní motivaci. Když je někdo na akci jen proto, že tam byl poslán, dopad bývá slabý. Z naší praxe víme, že ani kvalitní workshop sám o sobě nestačí. Lidé odcházejí s chutí něco změnit, ale po návratu do firmy je rychle pohltí operativa. Na nové postupy, zkoušení ani společnou reflexi nezbude čas.
A právě tam se rozhoduje, jestli vzdělávání něco změní nebo vyšumí. Pokud se management nezajímá o to, co si lidé odnesli, nedá jim prostor nové věci vyzkoušet a nepodpoří prostředí, ve kterém se dá chybovat bez zbytečného strachu, zůstane i dobrý rozvoj jen hezkým zážitkem.
První praktický krok přitom může být jednoduchý. Při startu nového projektu si vedle technického plánu udělejte krátký learning canvas, tedy stručnou mapu učení pro daný projekt: co jako tým zatím neumíme, kdo nám s tím může pomoct, co chceme vyzkoušet a jak si na konci vyhodnotíme, co jsme se naučili pro příště.
Pro management z toho plyne ještě jedna praktická věc: nestačí lidem kupovat kurzy, je potřeba jim dát i čas. Pokud nemají prostor na zkoušení, sdílení a ladění bez okamžitého tlaku na výkon, zůstane Learning 3.0 jen hezkým pojmem na papíře.
O tom, jestli vzdělávání ve firmě funguje, nakonec nerozhoduje počet lidí vyslaných na kurz. Rozhoduje to, jestli dostanou možnost nové věci zkoušet, sdílet, co se osvědčilo, a proměňovat to v každodenní práci. Skutečný dopad přichází ve chvíli, kdy se učení stává součástí práce a ne jen vedlejší aktivitou.
Zdroj: Firemní vzdělávání, 4/2026, www.firemnivzdelavani.eu
